Samhällets krav angående trovärdighet och branschens professionalisering ligger till grunden. Det är därför nödvändigt för ideella organisationer att fokusera mer  på målsättning och måluppfyllelse för att i framtiden kunna överleva och kunna uppnå sina mål.

Hur bra presterar din organisation? Frågan besvaras säkert olika från den ena till den andra insamlingsorganisationen. Men in de allra flesta fall har svaret förmodligen att göra med hur mycket pengar som har samlats in. Man mäter sina framgånger i första hand i en absolut eller relativ tillväxt av intäkterna jämfört med de föregående åren. Ofta tillkommer tillväxten av antalet medlemmar eller givare.
Att mäta sina resultat på detta sätt är givetvis inte alls fel. Utan succéer på insamlingsfronten kan man glömma att boka resultat kring sina ideella mål. Intäkter och helst en tillväxt av dessa, är ju en förutsättning för att över huvud taget finnas och för att kunna fungera. Allt börjar med att samla in, att få in resurser till verksamheten.
Detta förklarar kanske varför man antyder ideella organisationer i de allra flesta länder först och främst som insamlingsorganisationer. Begreppet insamling kommer också tillbaka i namnen till de organisationerna som representerar dem: FIO (N)– Frivillige Organisasjoners Råd for Inntektsskapende aktiviteter; FRII (S)- Frivilligorganisationernas Insamlingsråd, ISOBRO (DK)- Indsamlingsorganisationernes Brancheorganisation, DSR (D)- Der Deutsche Spendenrat, VFI (NL)– Vereniging van Fondsenwervende Instellingen, IF (GB) The Institute of Fundraising o.s.v.

I mycket stora drag kan man skildra sektorns utveckling i tre faser. En del ideella organisationer har sina rötter i välgörenhetstiden. En organisation som Röda Korset, som under den tiden uppstod, försökte att fylla de hålen som den offentliga sektorn lämnade öppna. I den typen av organisation fokuserade man på dessa mål och man agerade i likhet med hur den offentliga sektorn brukade funktionera. Ett byråkratisk hållning präglade deras sätt att arbeta. Att samla in pengar bland gemene man kom då knappast i fråga. Det var de rika som skänkte. Senare var det också vanligt att det blev något slags samarbete mellan dessa organisationer och den offentliga sektorn, bl.a. genom subventioner. Den typen av historia präglar fortfarande en del ideella organisationer.
Så småningom växte påverkan av näringslivet som förebild för ideella organisationer.  Marknadsföring hade där fått sin stora genombrott under 70- och 80-talet med  bl.a. varumärkens betydelse  som följd. Man upptäckte att erfarenheten  inom den kommersiella sektorn också kunde  användas inom den ideella verksamheten. Insamling (fundraising) utvecklades snabbt som ett yrke och en kunskap. Fokuseringen försköts mer och mer till insamling.
Att finna en egen plats i världen – som tredje sektor bredvid den offentliga och den kommersiella- är uppgiften ideella organisationer står för sedan början av nittiotalet. Många organisationer började att professionaliseras och insamlingen var väl det första man fokuserade på. Till professionalisering tillhörde också att starta samarbete mellan olika insamlingsorganisationer, främst genom att bilda en representantorganisation. Även där hittade man varandra i första hand i vad man hade gemensam: insamling.
Representantorganisationerna valde därför som första uppgift att öka kunskap om just insamling. Man behöver  bara besöka organisationernas webbsidor för att upptäcka hur mycket arbete som läggs fortfarande ner just på detta ämne. Det är därför inte alls märkvärdigt att representantorganistionerna på internationell nivå inte har en egen organisation, utan att de är medlem i EFA, the European Fundraising Organisation, som också har nationella yrkesorganisationer inom insamling som medlem!

Men det är också tack vare representantorganisationerna att man upptäckte att något mycket väsentligt hade ändrats som följd av den stora fokuseringen på insamling.  Insamling förutsätter att det finns givare. Givare som har egna mål, egna övervägningar,  egna krav. Givare som blev i tidens utveckling mer och mer myndiga, självmedvetna och kritiska gentemot etablerade organisationer. Ideella organisationer är i detta inga undantag.

Under året 2004 stiftades till exempel en intresseförening för givare i Nederländerna. Föreningens tankegång var att 'trust me'-tiden hade gått förbi. Det basala förtroendet räckte helt enkelt inte längre till. Budskapet  som föreningen hade för Nederländska ideella organisationer var att de också skulle berätta ('tell me') och (be)visa  ('show me') om vad man hade gjort och uppnått för att kunna behålla givarnas förtroendet. Tyvärr upphörde föreningen några år senare på grund av interna problem, men emellertid hade den haft en stor påverkan på både VFI:s politik (FIO:s motsvarighet) och på mediernas inställning gentemot den ideella sektorn. Utvecklingarna gick mycket snabba under dessa år, bl.a. med en styrnings- och kvalitetskod som följd. Det externa trycket på branschen blev stort, inte bara i Nederländerna utan också i de flesta andra västeuropeiska länder.

En naturlig reaktion var i första hand att börja med förbättrad kommunikation, som också hade som mål att försöka reparera den skadade bilden av insamlingsbranschen. Ett årligt pris för bästa årsredovisningen och årsrapport introducerades. Många insamlingsorganisationer offentliggjorde hur de arbetade, hur saker och ting fungerade. Det var ett viktigt och nödvändigt steg, men man förstod att det inte skulle räcka med enbart  en större öppenhet och en förbättrad kommunikation. ”Tell me” och ”show me” kräver ju en annan inställning gentemot hur man jobbar. För att tydligt kunna berätta  och för att kunna bevisa sina framgånger krävs det ju att ha klara och tydliga mål. Mål som givarna känner igen. Mål som är förbundna med deras motiv och deras värderingar. Den stora förändringen innebär att man inte längre kan agera 'inside out', utan att man även måste börja tänka och handla 'outside in'.

Det handlar om ett förtroende, som inte är endast byggt på känslor utan också kräver  ett sant fundament.  Det som man berättar och det som man bevisar måste vara sant – dvs det måste kunna kontrolleras, det måste överensstämma med det som man har lovat. Det finns därför en stark extern anledning att satsa på målsättning och måluppfyllelse.

Målsättning och måluppfyllelse är dessutom inte enbart viktigt i relation med förtroendet mellan ideella organisationer och samhället. De har också en viktig intern verkan. Att beskriva sina önskade mål på ett mätbart sätt och sedan att mäta om man har uppnåt det som man hade önskat, tillhör också en professionell och målmedveten inställning. En organisation som betraktar sig själv som en seriös aktör, som respekterar sig själv, känner en intern drivkraft att uppnå sina mål, oavsett den externa verkan.
Genom att jobba aktivt och ständigt med målsättning och måluppfyllelse hjälper en organisation:

Förutom förtroende är alltså även kvalitet ett kärnord. Båda resultaten förstärker varandra i att bli riktigt framgångsrik. Om det är bra då finns det en balans mellan det som är viktigt internt och det som är viktigt externt. När man jobbar professionellt, det vill säga målmedvetet, då gör man det både för såväl internas som externas skull. Då bygger man förtroende, externt men också internt. Då bygger man kvalitet. Internt men också externt.

På så sätt är det logiskt att både förtroende och kvalitet är viktiga i såväl den nederländska som den svenska koden för insamlingsorganisationer. Den svenske koden bär även namnet kvalitetskod, som skillnad med den nederländska koden som heter kod för ett bra styre. Men båda koder har som mål att bilda förtroende genom kvalitet och kvalitet genom förtroende. Båda koder tvingar därför insamlingsorganisationer att åtminstone fundera över hur och huruvida de ska jobba med målsättning och måluppfyllelse. Genom att styrningskoden i Nederländerna har blivit integrerad i kontrollsystemet har det även blivit obligatorisk för certifierade insamlingsorganisationer att ha ett system för målsättning och måluppfyllelse operationellt.

Målsättning

“If you don’t know where you’re going, how will you ever know if you get there?” Det är kortfattat vad det handlar om när man talar om målsättning. Den svenska kvalitetskoden beskriver vad som krävs:

Målsättning utgår från en viss hierarki, som bryter sig ner  från mer abstrakt till mer konkret. Vi kallar det för den strategiska pyramiden.

Längst upp börjar målsättningen med  kärnfrågan 'varför'. Svaret uttrycks i koncept som vision, mission och syfte, som senare utarbetas i övergripande och långsiktiga mål.  ”Varför?” är i sig en   principiell fråga. Det här har att göra med värderingar och övertygelser. Varför gör vi egentligen vad vi gör, är det logiskt, är vi medvetna om vad som driver oss?
Det är inte så självklart att organisationer håller på med dessa frågor. Det anses ofta att vara för abstrakt, det känns inte att det har direkt nytta och betydelse för det vardagliga arbetet, det är kanske svårt att ta upp frågan när man har redan ”så lite tid och så mycket att göra”. Men 'varför' frågan är oumbärlig och essentiell för målsättningen. Man kan inte formulera mål och bestämma sig för konkreta aktiviteter om man inte vet varför. I en uppdrag hjälpte jag den nederländska grenen av en  välkänd internationell barnorganisation. Organisationen fungerade på många sätt utmärkt (särskilt insamling!), men hade under årens lopp liksom 'förlorat' sin medvetenhet om att det var för att förbättra barnens levnadssituation den fanns och finns.

Nästa steg i målsättningen gäller frågan 'Vad?'. Det är inte frågan efter vad vi kommer praktiskt att göra, utan frågan inom vilken ram vi ska göra det. Vilka kriterier kommer vi att hantera för att kunna bedöma om vi uppnår vad vi eftersträvar? Vad är bästa (effektivaste, smartaste) vägen till våra övergripande mål? Detta är en strategisk fråga som har nedbrutna mål och resultat som följd som formuleras SMART (Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt och Tidssatt).

Längst ner i pyramden kommer frågan 'Hur?'- vilka aktiviteter kommer man att konkret framställas. Det här är en operationell fråga, mycket konkret och ofta enkelt mätbar. Ordet output används ofta  i denna sammanhang, som antyder det som man har gjort konkret. Men det säger inte så mycket om vad man har uppnått (outcome och impact). Praktiken visar att många organisationer kan utmärkt beskriva sina aktiviteter, men att de har liten aning om hur de sammanhänger med deras vision, värderingar och långsiktiga och övergripande mål. Med andra ord, det  är mycket enklare att beskriva output än att beskriva outcome och impact.

Målsättning måste vara en ständig och systematisk pågående process inom organisationen. Det ska vara del av organisationens arbetsstruktur och årscykel. Det krävs en investering i tid och pengar att utveckla och att experimentera med detta. Men det tjänar man in!

Måluppfyllelse
“If you don’t know how things went, how will you ever know if things can get better?”. Det räcker alltså inte med att bara sätta upp sina mål. Målsättning får först sin betydelse när man använder det  som bas för att kunna fastställa vad man  i verkligheten har uppnått. Frågan: ”uppnår vi våra mål?” är ju viktigare än frågan vilka mål vi har.
Det finns flera metoder för utvärdering och för att kunna mäta måluppfyllelse (alltså med målsättningen som utgångspunkt och referens).
Denna artikel tillämpar sig tyvärr inte för att gå in på enskilda metoder. I allmänhet kan man dock säga att metoderna är väldigt olika. LFA (Log Frame Approach)  till exempel är byggt på en rationell logik (hur systematiserar man målsättning och måluppfyllelse?) . En metod som SROI (Social Return on Investment) försöker att mäta sociala resultat på ett sätt som är jämförbart med hur kommersiella organisationer mäter sina framgånger (hur monetariserar man resultaten?). En nyligen utvecklad metod som kallas för CHAMP (CHarity Assessment Method
of Performance) är uppbyggd så att det går att redovisa resultaten på ett sätt som ansluter till allmänhetens värderingar (hur kommunicerar vi våra resultat?)

Ingen metod utesluter den andra. Varje metod har sina för- och nackdelar. Varje metod har sina begränsningar. Ingen metod duger alltså fullt ut. Mycket är fortfarande under utveckling. Därför är det viktigt att argumentera varför man väljer en eller flera metoder i just sin organisation och vilka begränsningar de har. Annars är risken stor att man skapar förväntningar (utifrån och inifrån) som inte går att uppfylla.

“Not everything that can be counted counts and not everything that counts can be counted”. Ur detta citat av Albert Einstein blir väldigt tydligt att den stora vetenskapsmannen förstod mycket väl att den rationella vetenskapsfilosofin hade skapat en slags verklighet inom fysiken som inte var hela sanningen.
Rationalitet är ett bra sätt att empirisk kunna beskriva och att kunna mäta, men det är bara en bit av det hela. Risken är stor att man kommer att tro att, när man mäter prestanda på det viset, att man kommer att veta exakt hur saker och ting ligger till. Det kan ju aldrig vara sant.
Givetvis finns det många metodologiska problem inom de olika metoderna. Men viktigare är att det även ger den intuitiva bedömningen en plats i målsättning och måluppfyllelse. Det gör ju intressenterna också.

Förtroende är avgörande för insamlingsorganisationernas framgång. Därför är det väldigt viktigt att man inte skapar förväntningar som man senare inte kan stå för.  Om man låtsar att man genom att jobba med målsättning och måluppfyllelse, kan ge det ultima svaret på frågan om ”mina pengar” har kommit till rätta, då gör man något som är omöjligt och därför kan skapa problem kring förtroendet som man helst vill undvika.
“Mät endast det som är mätbart. Det som inte är mätbart är en förtroendes sak”. Att redovisa vilka val man har gjort kring målsättning och måluppfyllelse, att man är fullt medveten om vilka begränsningar målsättning och måluppfyllelse har och att man vill skapa en realistisk bild är därför oerhört viktigt.

Utveckling är en ständig förändringsprocess. Målsättning och måluppfyllelse  är relativt nya fenomen, särskild för den ideella sektorn. Man måste lära sig hur man gör, hur det fungerar ”inomhus” och ”utomhus”, vad som är realistiskt att komma med och vad som inte är.

I denna artikel ville jag poängtera hur viktigt det är för insamlingsorganisationer att vara medvetna om hur viktigt målsättning och måluppfyllelse är för att också i framtiden kunna uppnå sina ideella mål och därmed även för sektorns framtid. När man börjar arbeta med målsättning och måluppfyllelse kan det kanske vara nyttigt att ha några 'goda råd' i bakhuvudet, som under årens lopp har kommit fram  ur mitt arbete inom ideella organisationer, både som anställd och som konsult:

© Tom Doude van Troostwijk, Transpositio, augusti 2008